店長はどうやって社員の流失率を下げますか？

従業員の流失の原因は合理的で正常でない二つの方面を含むべきです。

まず合理的、正常な従業員の流失を分析します。原因は従業員の妊娠、両親の引っ越し、従業員の創業、継続的な研究などです。

これらの原因で社員が退職した場合、企業は積極的に従業員の意欲に協力して、できるだけ早く新人を導入してポストの空きを埋める以外に対策を講じる必要がありません。

以下の主な分析は非正常な原因で流出した従業員に対して、どのような対策を講じるべきですか？

私の仕事実践及び当社の実際状況に基づいて、下記を要約します。

一、給料が他の業界より低いため、同じ都市の同じ業種の競争店より低いために退職した従業員は全部非正常な原因で退職した従業員の総数は35%近くになります。

これに対して、スーパーマーケットの管理者の取ることができる対策と力度も比較的に有限です。

例えば、直接的な対策は社員の給料を上げることです。

しかし、ご存知のように、スーパーマーケットの利益水準はますます低くなっています。従業員の給料が売上高に占める割合を維持するには、大幅に増加することはないという前提の下で、店舗でできるのはリストラだけです。

では、どのようにして人員を減らして店舗の正常な運営を維持しますか？

1.店舗のフローノードを減らし、過去のプロセス制御を主に結果制御を主とし、結果を責任を追及する。

例えば、過去の店舗では、顧客の返品、社員の買い物などの状況に対して、商品の所属課長、当直主管、レジ長などの署名が必要であり、顧客サービスで関連表を記入します。

リスクコントロールはできていますが、手続きが煩雑で顧客の不満を引き起こしやすく、店舗の人員配置に影響を与えます。

その後、私達はこのような業務の流れを一括して削除して当クラスの主管が許可するのであればいいです。すべての中間環節を取り消して、会社の本部のバックグランドだけで毎日の各店舗の類似業務に対して結果を監視して、異常を発見したらすぐに処理します。

実践は証明して、店は毎回人員を減らしていずれも仕事の流れが変更することを求めて、つまり流れのノードを減らして、過程のコントロールを変えて結果のコントロールになります。

2.メーカーの販売促進員をフルに利用して、店内の仕事を分担し、同時に相応の労働報酬を提供する。

うちの会社では一部の店舗の販売促進員の人数は正社員の人数と伯仲していません。

会社はずっと販売促進員を自分で出しますと見なして、会社の各種の福祉、例えば：誕生日の贈り物、毎月、四半期、年度の審査員、集まり、旅行に行って甚だしきに至っては外出して訓練します。

また、毎月の収益に応じて、彼らの額にはさまざまな手当が支給されています。

彼らは華聯で販売促進員をしています。仕事環境においても、個人の経済収益においても、同じメーカーが他のスーパーに駐在している同僚より良いと感じています。

冷凍品があります

10代で結婚していない時から華聯に入って販売促進員をして、去年まで彼女の“東家”が彼女を昇格させて業務員をしますため華聯を離れる時、その子供はすでに小学校に読んで、彼女は会社のこの支店で同じ販売促進のポストをしました。

会社の店舗は毎回定員を減らして、店舗の正常な運営に影響しません。店舗の販売促進員はますます大きな役割を果たしています。

3.以前は複数の人が集まる必要があった仕事を分解し、少量の人数で複数回実施する。

例えば、以前は各店舗は毎月一回閉店の棚卸をしていましたが、店舗は棚卸が終わった後も営業をすることを考えていました。

各店の人の数がだんだん減ってきたので、今年はもう誰も変わりません。

そこで、会社は店舗の毎月の閉店する総合株価を停止することを決定して、本部の専任の棚卸しグループに変えて各店に対して順番にぐるぐる回って棚卸します。

4.増設

勤続年数賞はベテラン社員チームの安定を確保する。

去年から、私達は従業員の仕事を実行して一年いっぱいで、毎月100元の勤続年数賞を与えます。満二年で200元です。三年以上で300元です。

この措置によって、会社は給与性の費用をあまり上げない前提で、効果的にベテラン社員の安定を確保しました。

今年の9月までに、従業員のためにさらに細分化して半年以内で毎月50元の勤続年数賞を受けることができます。

もちろん、店舗の人員削減の効果的な方法はまだたくさんあります。

いろいろ努力した結果、弊社は去年から社員の給料は三回の大幅なアップを経て、一人当たりの給与水準は35%から40%まで引き上げました。

これにより、賃金の販売比率が0.36ポイントしか増加しないことを確保し、企業の獲得能力を効果的に確保しました。

去年の5月、会社のある郷鎮店のあるブランドの粉ミルク販売促進員が退職を申請しました。

理由を知っています。彼女本人は店舗の仕事環境、従業員の関係、給料の報酬などに満足していますが、店に入荷する日になると、着荷の仕事量が多すぎて、仕事が終わって家に帰ると全身が疲れて、耐えられません。

この店は正式に社内で編制された社員7人で、メーカーの販売促進員6人です。男子学生は2人しかいません。

商品は配送センターまたは仕入先の車両で店頭に送った後、着荷した商品は基本的に営業員が完成します。

相談した結果、メーカーはもう一人の販売促進員に代わってもらうことに同意しました。会社は彼女が退職することに同意しました。

この件は会社の管理層に大きな影響を与えました。どうやって従業員の体力を軽減しますか？

彼らは決まった時間に店舗に行って品物を運んでください。完成すればいつでも出発できます。カードを使わないで、毎月の費用を負担します。

まず、ある店舗で一ヶ月間テストして、社員から好評を得ました。

半年足らずの間、ほとんどのチェーン店で請負の運送屋を見つけました。従業員の労働強度を大幅に軽減しました。

従業員は販売状況によって商品を店頭倉庫から売り場に運び、棚に置くだけでいいです。

考えを延長して、店舗の清潔衛生業務をアウトソーシングすれば、従業員の労働強度をさらに減らすことができます。

そのように、第一線の従業員は出勤する時主に売場を巡視して、顧客にサービスしました。